Una visita a las oficinas centrales que uno de los principales bancos japoneses tiene en Estados Unidos ofrece algunas ideas muy interesantes. Según lo previsto, los funcionarios de alto rango son ciudadanos japoneses, los gerentes de nivel medio y otros empleados son norteamericanos (muchos eran de nacionalidad norteamericano - japonesa). Pero en este caso el banco tenía dos vicepresidentes que eran estadounidenses, contratados de otras instituciones bancarias...
En una entrevista con los vicepresidentes norteamericanos, les pregunté qué opinaban de trabajar para el banco japonés. "Nos tienen confianza, nos permiten participar en las decisiones y nos pagan bien. Estamos contentos". "Son ustedes muy afortunados", proseguí, "pero si hubiera algo que cambiar, ¿qué sería eso?" La respuesta fue inmediata, lo cual me reveló que era algo que les molestaba: "Estos japoneses simplemente no entienden los objetivos y eso nos saca de quicio."
Después entreviste al presidente del banco, un ciudadano japonés que había sido asignado, con carácter temporal, de las oficinas de Tokio para dirigir la operación en Estados Unidos, y le pedí su opinión respecto a los dos vicepresidentes norteamericanos. "Están trabajando duro, son leales y profesionales. Pienso que están realizando una magnífica labor", fue la respuesta. Cuando le pregunté si había alguna cosa que le gustaría cambiar en ellos, me contestó: "Estos norteamericanos simplemente no parecen ser capaces de entender los objetivos".
Dado que ambas partes se acusaban mutuamente de incapacidad de comprender los objetivos, era necesario realizar más entrevistas y aclarar la situación. Una segunda tanda de entrevistas exploró más a fondo la cuestión. Primero el vicepresidente norteamericano expuso en los siguientes términos su punto de vista: "Tenemos una batalla sin tregua con el presidente. Simplemente no podemos lograr que nos especifique una meta de desempeño. Tenemos todos los informes y cifras necesarios, pero no conseguimos metas específicas por parte de él. No nos dice el incremento de ingresos en un volumen de préstamos o qué decremento porcentual de los costos de operación espera que obtengamos el siguiente mes, trimestre o año. ¿Cómo podemos saber si estamos cumpliendo bien nuestro cometido si no contamos con metas concretas que buscar?." Y en esto tiene toda la razón, puesto que todas las grandes compañías y oficinas gubernamentales de Estados Unidos dedican gran parte de su tiempo a fijar objetivos medibles de desempeño. En todas las escuelas de administración se enseña a los estudiantes norteamericanos a tomar metas globales y convertirlas en objetivos mensurables del desempeño. La administración por objetivos, la planeación y evaluación de programas y el análisis costo – beneficio figuran entre las herramientas básicas del control en la moderna administración de Estados Unidos.
Cuando volví a entrevistas al presidente japonés, me explicó: "Si tan sólo lograse que estos norteamericanos comprendieran nuestra filosofía de las actividades bancarias. Entender lo que el negocio significa para nosotros: cómo deberíamos tratar con los clientes y los empleados, cuáles deberían ser nuestras relaciones con las comunidades locales a las cuales damos servicio, cómo deberíamos afrontar a la competencia y cuál ha de ser nuestro papel en el mundo en general. Si pudieran compenetrarse de todo esto, sabrían por sí mismos cuál sería el objetivo apropiado en cualquier situación, sin importar si es extraordinaria o nueva, yo nunca tendría que darles órdenes y fijarles una meta".
"Fuente: Hampton D., "Administración". 1989. McGraw – Hill
